Trong một tổ chức đang phát triển, câu hỏi không thể chỉ dừng ở “đã làm những gì”, mà ngày càng phải trả lời rõ hơn “đã tạo ra kết quả gì”. Khi yêu cầu về chất lượng, hiệu quả và trách nhiệm ngày càng cao, cách đánh giá cũng cần thay đổi: từ nhận xét chủ yếu vào cuối năm sang theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ và đo lường kết quả một cách rõ ràng, thực chất hơn.
Nghị định số 233/2026/NĐ-CP đã thể hiện rõ định hướng này khi đặt trọng tâm đánh giá viên chức vào kết quả thực hiện nhiệm vụ, chú trọng số lượng, chất lượng và tiến độ của sản phẩm, công việc; đồng thời yêu cầu tổ chức theo dõi, đánh giá theo tháng hoặc quý và lượng hóa kết quả bằng tiêu chí, thang điểm. Nghị định không quy định bắt buộc phải xây dựng KPI. Tuy nhiên, KPI có thể là một công cụ quản trị phù hợp để cụ thể hóa yêu cầu đánh giá dựa trên kết quả, nếu được thiết kế đúng và phù hợp với từng vị trí việc làm.
KPI vì thế không phải là đếm thật nhiều việc. KPI không phải biến mọi công việc thành con số. KPI càng không phải một bộ chỉ tiêu giống nhau cho tất cả mọi người. Giảng viên, chuyên viên và viên chức quản lý có chức năng, nhiệm vụ và sản phẩm đầu ra khác nhau; khoa, phòng, trung tâm cũng không thể được đo bằng cùng một thước đo. Một chỉ tiêu có ý nghĩa phải giúp trả lời được: kết quả cần đạt là gì, mức độ cần đạt ra sao, thời hạn thế nào, chất lượng được xác định bằng gì và kết quả đó đóng góp như thế nào vào mục tiêu chung.
Muốn đánh giá đúng, trước hết phải giao việc đúng và giao việc rõ. Đây là trách nhiệm trước tiên của người đứng đầu. Mục tiêu phải được cụ thể hóa; nhiệm vụ phải có người chịu trách nhiệm; sản phẩm đầu ra, yêu cầu chất lượng và thời hạn phải đủ rõ để theo dõi. Người đứng đầu không chỉ đánh giá vào cuối năm mà cần theo dõi tiến độ, phản hồi kịp thời và chịu trách nhiệm về tính thực chất, công bằng của đánh giá. Không thể yêu cầu viên chức chịu trách nhiệm về kết quả nếu ngay từ đầu kết quả cần đạt chưa được xác định rõ.
Với mỗi viên chức, sự thay đổi cũng bắt đầu từ cách nhìn về công việc. Thay vì chỉ hỏi “tôi đã hoàn thành công việc được giao chưa?”, cần chủ động đặt thêm những câu hỏi: “Tôi phải tạo ra kết quả gì? Kết quả đó được đo bằng gì? Công việc của tôi đóng góp thế nào vào mục tiêu của đơn vị?”. Khi mỗi cá nhân nhìn thấy rõ kết quả mình cần tạo ra, trách nhiệm không còn dừng ở việc thực hiện đủ đầu việc, mà chuyển sang trách nhiệm đối với chất lượng và giá trị của kết quả.
Một hệ thống KPI phù hợp vì vậy cần được xây dựng theo logic xuyên suốt: từ mục tiêu chiến lược đến mục tiêu của từng đơn vị; từ vị trí việc làm đến nhiệm vụ, sản phẩm đầu ra và chỉ tiêu của từng cá nhân; từ giao việc đến theo dõi, phản hồi, đánh giá và sử dụng kết quả. KPI phải đo được nhưng không máy móc; có thách thức nhưng khả thi; phân biệt được mức độ đóng góp nhưng bảo đảm công bằng; ổn định ở những chỉ tiêu cốt lõi nhưng có khả năng điều chỉnh theo nhiệm vụ từng năm.
Xây dựng KPI không khó nhất ở việc tìm ra các chỉ số. Khó hơn là thay đổi cách xác định mục tiêu, giao việc, theo dõi công việc và chịu trách nhiệm về kết quả. Người đứng đầu cần chuyển từ “quản lý công việc” sang “quản trị kết quả”; mỗi viên chức cần chuyển từ “thực hiện nhiệm vụ” sang “chịu trách nhiệm về kết quả của nhiệm vụ”. Khi kết quả cần đạt được xác định rõ và mỗi người nhìn thấy phần đóng góp của mình, KPI mới thực sự trở thành công cụ thúc đẩy nỗ lực, ghi nhận đúng đóng góp và nâng cao hiệu quả chung.
Kim Ánh - P. TC-NS